Was macht ein internationales Unternehmen erfolgreich?

Leiter Finanzen, Bilanzen, Steuern
der Bayerischen Motoren Werke AG, München

Festvortrag an der Fachhochschule Deggendorf anläßlich des Dies Academicus 2003

Aus eigener Erfahrung kann ich Ihnen dazu ein Beispiel aus der Automobilindustrie geben: In unserer Branche haben wir es prinzipiell mit Massensegmenten auf der einen und mit Premiumsegmenten auf der anderen Seite zu tun. Der Unterschied besteht darin, dass bei Massensegmenten der Wettbewerb primär über den Preis stattfindet, während in den Premiumsegmenten vor allem die Produktsubstanz wettbewerbsentscheidend ist.
Es kommt nun gar nicht so sehr darauf an, ob man sich als Unternehmen der Automobilindustrie auf Premiumsegmente oder auf Massensegmente konzentriert. Beide Zielrichtungen können grundsätzlich ein lukratives Betätigungsfeld darstellen. Fakt ist nur, dass man sich auf die Segmente fokussieren sollte, in denen man seine Stärken ausspielen kann.

In der Automobilbranche ist es so, dass Premiumgeschäft auf der einen und Massengeschäft auf der anderen Seite bezüglich der notwendigen Strukturen und Prozesse weniger Gemeinsamkeiten haben, als allgemein angenommen wird.

Deshalb können sich Unternehmen, die sich beispielsweise sowohl im Premium- als auch im Massengeschäft betätigen, nicht auf eine Stoßrichtung konzentrieren, sondern müssen
zwei unterschiedliche Konzepte unter einen Hut bringen. Die dabei erhofften Synergien sind sehr oft Kompromisse, die letztlich verhindern, dass das Unternehmen die Premium- oder die Massensegmente optimal bedienen kann. Im harten Konkurrenzkampf der Automobilbranche ist dies gegenüber stärker fokussierten Wettbewerbern auf Dauer ein nicht unerheblicher Nachteil.

Ein wichtiges Fokussierungsmerkmal ist im übrigen die Marke. Je stärker die Marke, desto größer ist der Wettbewerbsvorteil - gerade im internationalen Geschäft.
Eine Marke ist schlicht und einfach ein Versprechen. Nicht mehr und nicht weniger. Eine Marke ist das Versprechen, dass das angebotene Produkt oder Dienstleistung bestimmte Kriterien wie zum Beispiel Qualität und Design erfüllt - und das jederzeit und weltweit.

Ein Etikett oder ein Logo dagegen ist noch lange keine Marke. Denn: Eine Marke braucht Tradition, Glaubwürdigkeit und Substanz. Die Einzigartigkeit einer Marke resultiert dabei aus der Kombination von Werten und aus der Konsequenz wie sie zustande kommen und verwirklicht werden.

Was hinsichtlich Fokussierung für die Automobilindustrie gilt, lässt sich auch auf andere Branchen übertragen. Es ist ein Ergebnis der fortschreitenden Globalisierung, dass in nahezu allen Branchen Differenzierung bzw. Spezialisierung zu einem stärkeren Wettbewerbsfaktor werden - Marken sind dabei ein wesentlicher Erfolgsfaktor und ein wesentliches Differenzierungsmerkmal. Wer sich nicht auf seine Stärken fokussiert, hat es zunehmend schwerer gegenüber Spezialisten, die genau das tun.

Dabei muss sich jedes Unternehmen darüber im klaren sein, dass Stärken nicht beliebig wählbar sind. Sicherlich können Unternehmen sich über einen gewissen Zeitraum verändern. Aber Unternehmen haben auch eine eigene, spezielle Identität, die sie nicht verleugnen und auch nicht über Nacht austauschen können.

Es gibt dabei verschiedene Faktoren, die die Identität eines Unternehmens bestimmen und eine Art Korridor vorgeben, in dem es besonders erfolgreich agieren kann. Hier geht es beispielsweise um:

• spezielle Strukturen, die über einen längeren Zeitraum gewachsen sind,
• besondere Prozesse, die die Abläufe innerhalb des Unternehmens prägen,
• konkrete Geschäftserfahrung, die ein Unternehmen über viele Jahre gewinnt
• und natürlich auch Mitarbeiterinnen und. Mitarbeiter, die eine bestimmte Unternehmenskultur prägen.

So entstehen die inhärenten Stärken eines Unternehmens. Und die Strategien, die Unternehmen verfolgen, müssen sich genau aus diesen inhärenten Stärken der Unternehmen ableiten.

Meine Damen und Herren,

ich bin der Ansicht, dass die meisten Unternehmen heute durchaus wissen, dass es diese Notwendigkeit zur Fokussierung gibt. Ich bin auch davon überzeugt, dass die meisten Unternehmen wissen, wo ihre Stärken liegen.

Die große Herausforderung liegt allerdings darin, daraus die notwendigen Konsequenzen zu ziehen. Es geht konkret um die Umsetzung der Stärken in die richtige Strategie. Das ist der zweite Schritt zum Erfolg, auf den ich nun genauer eingehen möchte.

Jedes Unternehmen muss nicht nur erkennen, wo seine Stärken liegen, es muss seine Strategie auch konsequent auf diese Stärken ausrichten. Mit anderen Worten: Eine schonungslose Eigenanalyse ist dann etwas wert, wenn sie auch zu einer konsequenten Umsetzung führt.

In diesem Zusammenhang geht es zum Beispiel um:

• die Produkte, mit denen man im Wettbewerb steht,
• die Märkte, auf denen man aktiv ist
• die notwendigen Produktionsstrukturen und Prozesse,
• und die Mitarbeiter, die all dies umsetzen.

Alle diese Faktoren müssen von Unternehmen langfristig angelegt und aufgebaut werden.

Auch hier kann das Beispiel Automobilindustrie angeführt werden: Gerade in unserer Branche müssen wir gewissermaßen in langfristig angelegten Handlungskorridoren agieren.

Stichwort Produkte: Man kann ein Automobil nicht über Nacht entwickeln. Und man produziert auch nicht Automobile dafür, dass sie nur für kurze Zeit auf dem Markt sind. Die meisten Hersteller beginnen mit der Entwicklung eines Produktes genau zu dem Zeitpunkt, wenn das Vorgängermodell auf den Markt kommt. Und Sie können heute bei Modellen von einem Produkt-Lebenszyklus von ungefähr sieben Jahren ausgehen.

Stichwort Märkte: Unternehmen kommen irgendwann an den Punkt, an dem sie sich entscheiden müssen, ob sie einen Markt nur von außen beliefern oder dort vor Ort präsent werden. Dabei müssen sie sich darüber im klaren sein, dass man neue Märkte nicht von heute auf morgen erfolgreich erschließen kann.

Stichwort Produktionsstrukturen und Prozesse: Unternehmen müssen beispielsweise lange im Vorfeld planen, wo sie wie viele Automobile produzieren wollen. Natürlich kann man dabei seine Strukturen sehr flexibel gestalten. Nur: Unternehmen können ihre Produktionskapazitäten nicht ad hoc verdoppeln oder problemlos halbieren. Denken Sie in diesem Zusammenhang allein daran, wie lange es dauert, ein neues Werk aufzubauen und welche Investitionen damit verbunden sind.

Stichwort Mitarbeiter: Sie sind das Know-how des Unternehmens. Erst das besondere Wissen und die speziellen Erfahrungen der Mitarbeiter machen es möglich, einzigartige Produkte zu entwickeln, herzustellen und zu vertreiben. Diese Ressourcen gilt es, langfristig sicherzustellen.

Dies alles gilt für Premium- ebenso wie für Massenhersteller. Aber vorab muss sich jeder Hersteller eben im klaren darüber sein, welchen Weg er einschlagen will. Ein Wechsel gleichsam über Nacht ist nicht möglich. Wenn ein Unternehmen erkennt, welche Strategie die richtige ist, muss es konsequent darauf ausrichten und langfristig daran festhalten.

Meine Damen und Herren,
selbst wenn ein Unternehmen seine Stärken kennt und sie in der richtigen Strategie umsetzt, besteht die Gefahr, dass langfristige Strategien aufgrund kurzfristiger Modetrends oder konjunkturellen Schwankungen in Frage gestellt werden. Um diesen Aspekt geht es in meinem dritten Schritt.

Gerade weil alle grundsätzlichen unternehmerischen Entscheidungen langfristig angelegt sind, dürfen Unternehmen ihre Strategie nicht immer wieder in Frage stellen, wenn sie davon überzeugt sind, dass der eingeschlagene Weg auf den eigenen Stärken basiert und langfristig zum Erfolg führt.

Jedes Unternehmen muss differenzieren zwischen langanhaltenden grundsätzlichen Veränderungen und kurzfristigen Modetrends.
Langanhaltende Veränderungen machen strategische Anpassungen notwendig.

Wenn beispielsweise Unternehmen der Automobilindustrie davon ausgehen müssen, dass in einigen Jahrzehnten kein Erdöl mehr zur Verfügung steht, wäre es fahrlässig, sich darauf nicht vorzubereiten. Das ist der Grund, warum heute bereits einige Unternehmen an Lösungen für den alternativen Antrieb von morgen arbeiten. Stichworte sind hier die Brennstoffzelle oder der Wasserstoff-Verbrennungsmotor.

Ganz anders sieht die Situation bei kurzfristigen Modetrends aus. Hier bleibt es jedem Unternehmen überlassen, ob und wenn ja, in welcher Intensität es sich darauf einlässt.

Modetrends zu folgen, kann wichtig sein, wenn es darum geht, die Wünsche der Kunden optimal zu erfüllen. Dennoch muss jedes Unternehmen wissen, wo es hier die Grenzen zieht. Auf j keinen Fall darf das Aufgreifen von Modetrends dazu führen, dass die grundsätzliche Strategie eines Unternehmens verwässert oder sogar gänzlich in Frage gestellt wird. Die Frage nach der richtigen Strategie muss stets unabhängig von Modetrends erfolgen.

Und sie muss auch unabhängig davon erfolgen, ob wir uns nun gerade in sicheren oder unsicheren Zeiten befinden. Die Strategie eines Unternehmens kann grundsätzlich richtig oder falsch sein. Sie kann aber nicht heute richtig und morgen falsch sein, nur weil sich über Nacht die konjunkturellen Rahmenbedingungen geändert haben.

Unsichere, schwierige Zeiten erhöhen zwar immer den Druck, über grundsätzliche strategische Fragestellungen nachzudenken. Aber es darf für Unternehmen im Grunde weniger eine Rolle spielen, ob wir uns in sicheren oder unsicheren Zeiten befinden. Stattdessen ist vielmehr entscheidend, ob Unternehmen sich grundsätzlich auf ihre inhärenten Stärken fokussiert haben und ob sie langfristig die für sie richtige Strategie verfolgen.

Unternehmen müssen prinzipiell einkalkulieren, dass es eine "sichere" Zukunft nicht gibt. Man kann die Zukunft nicht im Detail vorhersehen. Aber Unternehmen haben die Aufgabe, sich antizipativ auf das vorzubereiten, was sie erwarten.

Es geht dabei darum, vorausschauend zu handeln. Man muss einen Blick für Situationen haben und diese in den Gesamtzusammenhang einordnen können. Dazu muss man natürlich auch adaptiv sein. Das bedeutet in diesem Zusammenhang Lernbereitschaft und Lernfähigkeit - um das Lernen von anderen, aber auch um das Lernen aus eigenen Erfahrungen. Und letztlich geht es in diesem Zusammenhang auch darum, agil zu sein - das heißt, im Sinne von Beweglichkeit und Veränderungsbereitschaft, für sich als richtig Erkanntes und Gelerntes entschlossen und konsequent in die Tat umzusetzen.

Diejenigen Unternehmen, die so vorgehen, sind zwar auch von einem schwierigen Umfeld betroffen. Der Erfolg dieser Unternehmen wird sich jedoch höchstens abschwächen, grundsätzlich in Frage gestellt wird er nicht. Unternehmen, deren Strategien auf ihren inhärenten Stärken basieren, bleiben gerade auch in unsicheren Zeiten - die wir heute erleben - erfolgreich.

Das gilt in besonderem Maße auch für international ausgerichtete Unternehmen, die weltweit dem Wettbewerb ausgesetzt sind - im Extremfall in allen, also über 190 Ländern der Welt. Ein international erfolgreiches Unternehmen weiß nicht nur, wofür es steht und was es am besten kann. Ein international erfolgreiches Unternehmen handelt strategisch immer genau danach. Hinzu kommt: Dieses Unternehmen wird immer optimistisch in die Zukunft blicken.

Meine Damen und Herren,

ich habe heute zu Ihnen als Vertreter der BMW Group
gesprochen. Lassen Sie mich am Schluss noch einige Worte aus der Perspektive sozusagen eines "Kollegen" sagen, der vor 30 Jahren in der gleichen Situation war wie Sie heute: Mit dem Examenszeugnis in der Hand in das Berufsleben entlassen zu werden.

Vor dem Hintergrund meiner Ausführungen darf ich Ihnen sagen, dass die Dinge, die ein Unternehmen erfolgreich machen gleichermaßen auch für den persönlichen, Ihren persönlichen und beruflichen Erfolg ausschlaggebend sein werden:

• Erkennen Sie Ihre eigenen Stärken und richten Sie Ihre weitere Vorgehensweise, Ihre Strategie danach aus.
• Lassen Sie sich gerade auch durch kurzfristige Einflüsse nicht von Ihrem langfristigen Kurs abbringen, wenn Sie davon überzeugt sind, dass der eingeschlagene Weg auf Ihren eigenen Stärken beruht.

Meine Damen und Herren, ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit und wünsche Ihnen alles Gute für Ihre Zukunft.

Eigener Bericht, vom 25. November 2003

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